Adekwatny poziom zatrudnienia do planu produkcji jest podstawą do efektywności finansowej a tym samym wyniku spółki. Odpowiednie narzędzia i metodologia zastosowana, połączona z celami (produktywności wyrobu, produktywności programu, odpowiednich opracowań technologicznych) pozwala osiągnąć cele operacyjne jak i finansowe. W celu przedstawienia Państwu narzędzia posłużę się znanym problemem jakim jest „zatrudniać, nie zatrudniać” dla przykładu fikcyjnej spółki.

Tło

Po utworzeniu nowego oddziału zakładu „XYZ”, kadra menadżerska wykazuje braki w zatrudnieniu, z miesiąca na miesiąc zatrudniane są kolejne osoby. Na chwilę obecną zakład „XYZ” liczy obecnie poziom 548 osób. Z powodu braku wzrostu planu sprzedaży na rok 2018 zarząd zleca dyrektorowi operacyjnemu zweryfikowanie poziomu godzin jak i poziomu zatrudnienia w celu ich realizacji.

Budowa prognozy pracochłonności

Pierwszym krokiem do realizacji tego zadania jest zbudowanie modelu ponoszenia godzin na podstawie MPS (Master Production Schedule) – tutaj z pomocą przychodzi nam narzędzie wcześniej omawiane przez mnie One Piece Flow. Przy zarządzaniu produkcją na bazie systemów MRP/ERP w łatwy sposób można pobrać rozkład godzin planowanych z podziałem na miesiące co w zupełności ułatwia nam zadanie. Dla zamówień nie wprowadzonych w systemie a wymaganych do realizacji (forecast) można zastosować modele planistyczne mówiące o teoretycznym rozkładzie, tak zwany profil produkcji.
Do wstępnej weryfikacji w celu zderzenia rzeczywistości vs. Plan produkcji wystarczy nam podział po wydziałach lub placówkach zakładowych, nie zwalnia nas to jednak z obwiązku modelowania w jak największych szczegółach tak aby móc wrócić do analizy i wskazać szczegóły. Dlatego też minimum dla którego modelujemy, to:

  •  Projekt
  • Wydział, Placówka, Team, Stanowisko pracy (do najmniejszej jednostki wykonującej czynność)
  • Zawód
  • Zamówienie


Warto wspomnieć o dodatkowym polu jakim jest produktywność. Jest to tak zwana produktywność odwrócona umożliwiająca przemnożenie wartości technologicznych przez stopień wyrobienia specyficznego wyrobu, wydziału lub nawet zawodu. Pozwala to na dokładniejsze wyliczenia w odniesieniu do rzeczywistych kosztów. Cel powinien być z góry zdefiniowana i zatwierdzony na poziomie operacyjnym przed budową planu na przyszły rok.

Mając wszystkie dane przechodzimy do zestawienia rocznego dla planu produkcji. Wynikiem tego jest poniższe zestawienie.

Pierwsze spostrzeżenia

Na pierwszy rzut oka widać pewne anomalnie, które będą miały swoje skutki przy planie zatrudnienia.

  1. Wydział 7 po okresie 3 miesięcy redukuje zatrudnienie do minimum
  2. W okresie majowym znaczny wzrost godzin w stosunku do średniej z miesięcy 1-4
    1. Wydział 6 – średnia 32 000 vs. 37 900
    2. Wydział 3 – średnia 14 333 vs. 17 600
  3. Wydział 6 w miesiącu grudniu 38 066 godzin

Wspominam o tych dziwnych wskazaniach ponieważ maj jest okresem długich urlopów i skoku rzędu 3 000 i 5 000 h to dużo i może stanowić problem. Tak samo należy skupić się na innych miesiącach świątecznych. Jednakże bez szczegółowej kalkulacji nie jesteśmy w stanie nic wyliczyć.

Analiza wydziałów pod względem bilansu zatrudnienia

Analiza powinna obejmować wszytkie wydziały, w celach szkoleniowych i obrazowych skupimy się tylko na wydziale nr. 6 gdyż to ona dla spółki przynosi 47% godzin w skali roku.

W każdym razie aby móc definiować godziny rzeczywiste należy określić dla wydziałów ich wskaźniki pomocnicze jakimi są:

  • DOI – Wskaźnik godzin nieprodukcyjnych (godziny pracownika będącego w pracy jednak nie realizującego bezpośrednio produkcji, np. przerwy śniadaniowe, czyszczenie stanowiska na koniec dnia, szkolenia, prace konserwacyjne, postoje, awarie)
  • LT – Wskaźnik godzin absencji płatnej (urlopy, chorobowe, delegacje)
  • OT – Wskaźnik godzin nadliczbowych (jako pomocniczy, ze względu na prawo polskie godziny te nie mogą być planowane)

Mając wyliczone pierwsze dwa wskaźniki dla wydziału możemy zabierać się za kalkulację. Wydział 6 na chwilę obecną liczy sobie 229 pracowników, dodatkowo  9 pracowników w miesiącu styczniu przychodzi z innego wydziału. Pracownicy Ci będą przez okres 2 tygodni na szkoleniach (720 dodatkowo do standardowego DOI).

Narzędzie podzielone jest na kilka segmentów które są sparametryzowane:

  1. Okresy rozliczeniowe (dni pracujące)

    Przeliczenie ilości godzin na poszczególnego pracownika

    Parametr: ilość dni w miesiącu. Ze względu na różne podejście poszczrgólnych zakładów do ilości dni roboczych w poszczególnych miesiącach, ilość dni może być zróżnicowana.

  2. Wskaźniki czasu pracy (DOI, OT, LT)

    Zarządzanie wskaźnikami czasu pracy.

    Dla analizowanego wydziału przypisano wskaźniki na bazie historii z ostatnich 3 lat (estymacja statystyczna). Uwzględnia się dni poświąteczne, między świąteczne, plan urlopów, plan szkoleń.

  3. Poziom zatrudnienia (estymacja zmian zatrudnienia na poziomie wydziału)

    Zmiany poziomu zatrudnienia

    Wszelkie ruchy na zatrudnienia (przesunięcia pomiędzy wydziałami, zwolnienia, zatrudnienia)

  4. Godziny (zdolności produkcyjne bez i z nadgodzinami, zapotrzebowanie godzinowe)

    Dostępne godziny produkcyjne (z nadgodzinami lub bez)

  5. Bilans zatrudnienia
    Wynikiem całej analizy jest podsumowanie – bilans zatrudnienia. Na chwilę obecną średni niedobór dla Wydziału 6 wynosi on 29 średniorocznie. Wymaga to podjęcia decyzji gdyż pracując w normalnym trybie na bieżącym poziomie zatrudnienia nie zakład nie jest w stanie zrealizować produkcji a tym samym brak dostaw na czas.

Czas na decyzje

Zwiększanie kosztów związanych ze zmianą zatrudnienia powinno być ostatecznością, dlatego też w pierwszej kolejności powinniśmy popracować nad

  • rozkładem DOI (szkolenia, prace konserwacyjne),
  • LT – weryfikacją planów urlopowych
  • „zaplanowaniem godzin nadliczbowych”
  • Zmiana harmonogramu produkcji
  • Zwiększeniem zatrudnienia

W wyniku zastosowania powyższych działań niedobór 29 został zamieniony na fizyczne zatrudnieni 15 osób.

Zmiana poziomu zatrudnienia na wydziale

Bilans zatrudnienia po zmianie zatrudnienia, plau urlopów oraz harmonogramu produkcji

Korzyści

Planowanie bilansu produkcji pozwala na wcześniejsze podjęcie działań mających na celu zwiększenie zysków operacyjnych, wartość dodaną widzimy również z punktu widzenia finansowego gdyż możliwość przewidzenia potencjalnych kosztów związanych z tytułu godzin nadliczbowych oraz wzrostu zatrudnienia we wczesnym etapie planowania uruchamiają rezerwy finansowe na ten cel. HR nie działa w ostatniej chwili na braki kadrowe lecz może się przygotować do poszukiwania odpowiedniego kandydata z wyprzedzeniem.

Operacyjnie możemy się rozliczać z celów wynikających z planu, tj. czy plan godzinowy został zrealizowany, czy plan urlopów osiągnął założony poziom jak również czy szkolenia i inne działania zostały zrealizowane w danym miesiącu.

Narzędzie

Wszystkich zainteresowanych proszę zapoznać się z narzędziem: Narzędzie do Manpower W przypadku pytań proszę o kontak.